Van eerste werknemer tot directeur

ICM zet zich in voor de groei en ontwikkeling van mensen. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de persoonlijke visie van de twee oprichters. Die kun je samenvatten als kwaliteit leveren, plezier maken en iets goeds doen voor de maatschappij.

Het bedrijf ging in 2003 groots van start. Vanaf het begin werden namelijk zestig opleidingen en trainingen aangeboden. Die waren in handen van externe docenten, maar al vrij snel kwam ook intern personeel in dienst.

Reden?

‘Het liep als een trein. We speelden destijds in op de opkomst van Google en het internet. Terwijl veel concurrenten hier niets mee deden, hadden wij snel door hoe we dit kanaal goed konden bedienen. Zo zijn we met zowel een opleidingsbrochure als een website de markt in gegaan. Uiteindelijk werden we overvallen door het succes van onze marketing. Dat betekende dat we snel moesten opschalen en de eerste werknemer moesten aannemen. Daarna volgden al snel meer mensen.’

Hoe gevonden?

‘De zus van mijn compagnon woonde in een studentenhuis. Zij kende een talentvolle student die bij ons kon bijklussen. Toen hij kwam solliciteren, zeiden we dat we niet zeker wisten of we hem een definitieve baan konden aanbieden. We vertelden hem wel dat er iets moois aan de gang was in ons bedrijf en hij daar onderdeel van kon zijn.’

Lang getwijfeld?

‘Nee, want in het begin werkten we vooral met studenten met nulurencontracten. Daardoor waren we heel flexibel. Dat werkte prima voor onze eerste werknemer, want voor hem was het een bijbaan. Overigens zijn de eerste werknemers met een nulurencontract allemaal gebleven.’

Eerste salaris van de werknemer?

‘Als salaris boden we meer dan het minimumloon, want we wilden wel de betere studenten hebben. Wanneer iemand uiteindelijk in vaste dienst kwam, moesten we een sprongetje maken in het salaris. De beloning was overigens niet zo’n issue. Onze werknemers hadden namelijk het idee dat er voldoende kansen lagen en ook werden ze door ons getraind. Daarnaast was er het gevoel dat er iets bijzonders gebeurde. We wisten namelijk snel marktaandeel te winnen.’

Werkt hij nog steeds bij je?

‘Ja, en inmiddels is hij onze directeur. Hij deed als student veel werk allemaal zelf, maar later is hij mensen gaan aansturen die hetzelfde werk deden. Nadat hij leiding had gegeven aan bijna alle afdelingen, was hij toe aan een nieuwe uitdaging. Tegelijk wilden mijn compagnon en ik na tien jaar een stap terug doen om onszelf verder te ontwikkelen.’

Wat is je grootste blunder op P&O-gebied?

‘Wij geloven niet in blunders, maar in ontwikkelmomenten. We hebben daarbij geleerd dat je problemen met werknemers gelijk moet aanpakken. In het begin ben je misschien te aardig als iemand tekortschiet, maar in de loop van de tijd word je zakelijker. We zijn dan wel een mensgerichte organisatie met een fijne sfeer, maar we zijn ook heel duidelijk als we niet tevreden zijn. Daarom houden we veel functionerings- en beoordelingsgesprekken. Tijdens deze gesprekken complimenteren we onze mensen, maar tegelijk sparen we ze niet. Daardoor krijgen ze de kans om zichzelf te verbeteren en het draagt bij aan hun zelfkennis.’

Nog een tip voor collega’s?

‘Ja, dat is het flexibele model waarmee we zijn begonnen. Daarbij neem je slimme studenten eerst aan op basis van een nulurencontract. Je bindt ze aan het bedrijf via de zogenaamde jeugdopleiding. Dat wil zeggen dat je deze talenten in nieuwe functies plaatst waarin ze kunnen doorgroeien. Het is in dat geval wel essentieel dat je ze goed begeleidt, traint en vertrouwen geeft. Overigens gaat het klaarstomen van talenten uitstekend wanneer je groeit. Dan ontstaan voldoende rollen en functies waar je iemand op kunt zetten.’